| Los Consorcios de Exportación |
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El tamaño de una empresa está directamente relacionado con factores claves de la competitividad tales como la innovación, internacionalización, financiación, recursos humanos, gestión empresarial, etc. Sin embargo, solo un 10% de los empresarios españoles considera el crecimiento empresarial como un objetivo estratégico a corto y medio plazo (EOI, 2008).
Pero entrar en los mercados internacionales es un proceso con exigencias y que no está libre de costes. Los consorcios de exportación es una fórmula de cooperación formal entre empresas que puede facilitar el proceso. Se trata fundamentalmente de agrupaciones de empresas que se unen bajo una nueva entidad con personalidad jurídica propia (AIE, SL o SA) -, constituidas por al menos dos miembros (mejor cuatro para que sea subvencionable), sin participaciones cruzadas y con producto o servicio propio, con el objetivo de compartir costes, generar sinergias y crear valor a los clientes. Se forman por PYMES en su mayoría. En Italia, el país líder en la creación de consorcios, el 80% de los mismos está formado por empresas de menos de 50 empleados. Para ampliar información sobre los tipos de consorcios y sus características puede descargar el documento Consorcios de Internacionalización. Los consorcios sirven para un gran número de situaciones. Los más habituales los forman PYMES del mismo sector, para vender - más que promocionar - productos complementarios y que pueden venderse independientemente unos de otros, constituidos generalmente en el país de origen y con una duración determinada.
A pesar de que, generalmente los consorcios son considerados como sociedades instrumentales constituidas para un fin que, una vez alcanzado produce su extinción, muchas PYMES encontrarán en los consorcios una formula permanente de acceso y presencia en los mercados internacionales. No es lo mismo exportar que internacionalizarse. La internacionalización supone asumir un papel activo en el mercado donde se dirigen los productos mientras que en la exportación es casi siempre pasiva, con un acceso muy limitado a la realidad de los mercados y por tanto escasa capacidad de respuesta a los cambios. Una de las razones fundamentales que esta impulsando a las empresas a internacionalizarse es la convicción por parte de los empresarios de que nos enfrentamos a un cambio estructural - no cíclico - con consecuencias que serán duraderas en el tiempo. Pero las empresas deben comprender que la internacionalización es un posicionamiento que modifica su estrategia por lo que supone de cambio en la concepción de la misma. Es algo que solo se debe abordar desde una actitud proactiva, a medio-largo plazo y fundamentada en una sana ambición por desarrollar la propia empresa hasta convertirla en un referente. En ocasiones, el empresario vuelve su mirada hacia los mercados exteriores como una forma de diversificar su riesgo, aumentar su volumen de ventas o colocar excedentes en mercados menos exigentes. Todas ellas son ventajas derivadas del proceso de internacionalización pero nunca la razón para emprenderlo. La empresa debe internacionalizarse para ser mejor, no mayor. Son muchas las ventajas que los consorcios generan a sus asociados. Las empresas unidas bajo la forma de un consorcio: A.Llegan y venden a clientes que antes no tenían. B.Aumentan el control en la distribución de sus productos. C.Detectan tendencias y nuevas oportunidades en el mercado. D.Anticipan riesgos (cambios cíclicos y estructurales del mercado, nuevos competidores, productos sustitutivos, etc.). E.Mejoran su visibilidad en los mercados exteriores y construyen marca. F.Transmiten una imagen de mayor fortaleza. G.Tienden a una forma de gestión más profesionalizada y aumentan su competitividad. H.Implementan prácticas operativas seguras por su mayor conocimiento del mercado objetivo, su legislación, los requerimientos y certificaciones técnicas y ambientales en vigor, etc. I.Generan economías de escala que les permiten utilizar herramientas de promoción de mayor extensión y profundidad, ahorros en las compras, mayores inversiones en I+D+i y equipos humanos especializados. J.Se obligan a utilizar procedimientos más estructurados y homogéneos en calidad y servicio. K.Obtienen sinergias de sus socios. L.Adquieren conocimientos derivados de sus experiencias en otros mercados así como de prácticas avanzadas realizadas por otras empresas. M.Gestionan el conocimiento de modo estructurado. N.Reducen de modo sustancial el presupuesto necesario para el proceso de internacionalización gracias a la compartición de costes y las subvenciones. Antes de pensar en internacionalizarse, la empresa debe realizar un autodiagnóstico para comprobar si dispone de un factor diferencial, ya sea en costes, en producto o especialización, que aporte valor frente a sus potenciales clientes. Es importante también tener en cuenta que la internacionalización no es ningún caso la tabla de salvación de una empresa en dificultades financieras. Salir al exterior requiere dedicar recursos económicos a corto plazo de los que es necesario disponer. Si este no es el caso, la empresa hará bien en centrarse en su mercado local y no emprender un proceso que no solo será relativamente largo y costoso sino que puede distraerle de su actividad principal causándole serios problemas. Si finalmente la empresa decide emprender este proceso, si ha sido capaz de responderse a la pregunta de “por qué internacionalizarse”, debe entonces definir: I.Qué: Que productos o servicios voy a ofrecer de acuerdo con el análisis realizado en el autodiagnóstico. II.Dónde: A quien dirijo mis productos. Puede ser una zona geográfica pero también un tipo de cliente, un determinado canal de distribución, etc. III.Cómo: Que grado de internacionalización es el más adecuado. Desde la exportación pasiva hasta la inversión en una planta productiva en destino. IV.Quién: Solo o agrupado con otros, por ejemplo en un consorcio. Y además ser consciente de los cambios que debe realizar en su gestión para adecuar su empresa al nuevo entorno. Internacionalizarse no es una actividad más a la que se le pueda prestar una atención solo marginal.
Competir en los mercados globalizados es duro pero es también una fuente inagotable de nuevos conocimientos y estrategias, de descubrimiento de nuevas oportunidades de negocio, de mejora continua que redunda en un afianzamiento aun mayor en el mercado local. Para aquellas empresas con una clara vocación de mejorar y crecer, proponemos lo que hemos dado en llamar Consorcios de Internacionalización de Alta Integración o CINAI. Los CINAI comienzan por plasmar la visión compartida donde se define la nueva organización que debe explicitar sus valores, reflejo de la cultura que, entre todos, se debe construir. Y que debe tener un motor potente y el depósito lleno si queremos que ascienda, tirando de nuestras empresas, hasta los objetivos propuestos. Los integrantes del consorcio aspiran a construir una entidad de mayor rango mediante la generación del máximo de sinergias entre los asociados, compartición de know-how y el desarrollo dinámico de capacidades y competencias internas. Es una visión ambiciosa, que pretende entrar a competir en nuevos escenarios donde cada empresa individual nunca hubiera soñado acceder. Algunas de las razones que empresas del sector de la piedra podrían valorar para agruparse: 1.Algunos aserraderos han conseguido mantener su cuota de ventas en mercados de elevada competencia en base a asegurar una alta calidad tanto de materia prima como de elaboración. Un grupo de empresas podría lograr acceso a una primera selección al ejercer mayor poder de negociación en sus compras y obtener mayores ingresos unitarios en sus ventas. 2.Un consorcio de elaboradores podría especializarse en la elaboración de proyectos a medida en todos sus requerimientos y con un departamento técnico y comercial común. 3.Un grupo de empresas de artesanía en piedra que, constituidos en origen, agrupados bajo una nueva marca, contratando diseños innovadores con profesionales, realizando publicidad y promoción conjunta, gestionaran múltiples canales de venta. 4.Empresas con productos complementarios e incluso competitivos, con escasa presencia en algún mercado de alto potencial pero de difícil entrada, que se unen para gestionar un canal alternativo de ventas. 5.Fabricantes de maquinaria que crean un consorcio que les dote de una imagen de calidad y garantía, promueva proyectos de I+D, acuerdos de servicios post-venta en destino y realice las gestiones comerciales – sobre todo relacionales- para la venta.
Texto: Ignacio Prieto
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